J’accompagne mon client

au long cours

Mon partenaire m’accompagne

Lorsque le programme hôtel est terminé, le partenaire accompagne l’entreprise de plusieurs manières : l’organisation de formations ou de réunions (mensuelles), la réalisation d’un webinar, d’un support client ou d’un reporting. Afin que le programme hôtel soit efficace, il doit être maîtrisé. Il peut par conséquent s’avérer utile d’être formé à l’utilisation de certains outils, tels que l’interface de réservation.

Des réunions mensuelles sont également l’occasion d’échanger sur diverses problématiques soulevées par les travel managers. L’account manager et/ou le responsable du programme hôtelier, parfois le responsable finance et le responsable implémentation, s’efforcent également d’apporter toutes les réponses nécessaires. 

L’objectif du partenaire est d’anticiper les besoins et d’informer les clients sur le marché de l’hôtellerie. Il est en effet primordial qu’ils connaissent les bonnes pratiques à adopter et qu’ils évitent les mauvaises, telles que le surbooking hôtelier ou la facturation selon les conditions générales de vente. Une fois le programme hôtel finalisé, il transfère le support complet à l’acheteur, qui le relaie ensuite en interne. Le document contient les différentes informations, le listing des hôtels et les détails liés aux négociations. Ces éléments permettront aux travel manager de dessiner les contours du séjour du voyageur, en accord avec la politique voyage et de répondre à ses questions, notamment grâce à la FAQ. 

En parallèle des équipes transverses, le partenaire met en place une équipe support.

Les relations avec les clients sont alors soit directes, via le partenaire HBT et les experts hôteliers, soit indirectes via la centralisation opérée par l’agence de voyages. Dans ce cas, le partenaire HBT intervient en soutien de niveau 2.

Le partenaire reste ensuite à disposition du client pour aider les travel managers à solutionner leurs problèmes. Ces échanges sont d’abord hebdomadaires, puis mensuels ou trimestriels, ils s’adaptent toujours aux besoins du client. Le client est accompagné sur l’achat, la prescription, l’intégration et l’aide apportée au travel manager. Une fois par an, une analyse complète sur l’année passée est effectuée, afin de prévoir le budget opérationnel de l’année suivante avec l’ensemble des opérateurs. 

Le partenaire met enfin en place un reporting.

Les indicateurs sont basés sur un nombre de commandes, de séjours, de modifications, d’annulations et surtout le panier moyen.

Il s’agira de piloter le nombre de séjours qui ont eu lieu dans le cadre et en dehors de la politique hébergement.

Un autre indicateur essentiel est celui du nombre de réservations en online et offline. En règle générale, le offline est couvert par des réservations de groupe et sur des voyages complexes. Elles peuvent également se justifier lorsque le voyageur fait un road show ou qu’il n’a pas trouvé l’hôtel sur son outil.

Deux autres statistiques sont intéressantes : les tops destinations et les top hôtels. Ce dernier permet de piloter le programme hôtelier et de le faire évoluer tout au long de la collaboration.

En gagnant en visibilité, l’entreprise pourra, par la suite choisir son indicateur city cap : les niveaux de remboursements maximum par ville en fonction du panier moyen consommé sur ces destinations.

Je communique, j’explique !

Les voyageurs doivent être sensibilisés  et comprendre pourquoi il est parfois possible de trouver des tarifs moins élevés sur des sites BtoC (grand public). Une sélection d’établissements est réalisée en fonction de la politique hébergement de l’entreprise. Si certains tarifs sont moins élevés, il est fréquent que les prestations ne puissent être comparées. Alors que le programme hôtel prévoit la chambre, le petit-déjeuner et la taxe de séjour, accompagnés de conditions générales flexibles et en général, d’un paiement au check-out, il n’est pas rare que les offres mises en avant par les OTA ne concernent que la seule chambre, réservable uniquement par pré-paiement (paiement immédiat au moment de la commande) et à des conditions de réservation restrictives.  

En ce qui concerne les tarifs hôteliers en direct, les choses sont encore différentes. Si le prix de la chambre est moins élevé, il est difficile de pouvoir comparer le tarif affiché (qui a disparu de la distribution), sa disponibilité, sa fluctuation. Les coûts indirects de traitement et de process ne permettent pas à l’entreprise de pouvoir évaluer l’économie globale de la prestation.

J’anime mon programme hôtel

L’animation du programme se situe à trois niveaux. 

• Le premier concerne le tarif:  son application, sa disponibilité au travers de la last room availability (LRA) et du respect de fermeture exceptionnelle des tarifs négociés par les black out dates.
• Le deuxième porte sur l’existence ou non de nouvelles destinations ( soit l’évolution des voyages de l’entreprise ).
• Le troisième a trait aux nouveaux hôtels fortement consommés sans négociation préalable.

Il s’agit par conséquent, dans un premier temps, de piloter sa politique tarifaire afin de s’assurer que le panier moyen reste cohérent avec la politique hébergement définie. Il est ensuite important de réaliser un audit permanent, possible grâce à l’outil CDS Sentinel, dans le but de savoir si l’hôtel est bien utilisé.

La négociation avec l’hôtel est de mise lorsque le tarif corporate n’est pas disponible. L’objectif reste de trouver des tarifs qui correspondent à la politique de l’entreprise et du tarif moyen constaté sur la destination.

Les black out dates, c’est-à-dire les jours de fermeture du tarif corporate doivent également être monitorés. L’entreprise s’assure que le voyageur ne dépasse pas le quota annuel négocié. Il en est de même des LRA, les dernières chambres disponibles, difficiles à identifier. La question à se poser. Sur un même hôtel ayant proposé la LRA à X entreprises. Quelle est l’entreprise qui en bénéficie vraiment…

Le deuxième niveau d’audit est celui de la destination. Comment traiter celles qui ne sont pas identifiées dans le programme et qui viennent à apparaître ? Il arrive en effet que la direction des achats ne soient pas informée de tous les projets de l’entreprise. Dans le cas par exemple du projet d’implantation d’usine ou de structures stratégiques à l’étranger, il est certain que des voyages vers cette destination se multiplieront. Il s’agira alors de commencer à monitorer et identifier les hôtels utilisés sur cette destination, puis de choisir comment traiter l’information : l’intégrer dans le programme hôtelier actuel ou futur, et  laisser l’offre du partenaire HBT. 

Le troisième niveau d’audit concerne enfin l’existence d’hôtels qui ne feraient pas partie du programme hôtel. Deux solutions sont possibles : l’intégrer ou inviter les voyageurs à se concentrer sur le programme hôtelier initial.  

Sans un accompagnement sur l’ensemble de ces niveaux par une équipe d’experts, le pilotage d’un programme hôtel s’avère complexe : négociation tarifaire, comparatif permanent, explication des règles de l’industrie, identification des évolutions, anticipation et application de la politique voyage, sans oublier la dimension technologique. Autant d’étapes pour lesquelles un accompagnement d’experts est indispensable pour permettre une bonne adoption de la part des équipes et plus particulièrement, des voyageurs.