J’intègre la solution et mon programme

Un travail de collecte step by step !

Ce travail d’enquête pourrait se résumer à identifier les trois variables de l’équation visant à définir le tarif “idéal” pour l’entreprise : recenser les besoins, analyser les datas passés (N-1), analyser le marché. Ces trois phases doivent être menées de concert entre le travel manager ou le chargé de projet en interne et les équipes de l’éditeur du HBT retenu. 

Recueillir le besoin du client

Collecter les besoins de l’entreprise cliente, c’est dresser la typologie des réservations effectuées par les voyageurs (domestiques, internationales, etc.) ainsi que des conditions précisées au sein de la politique d’hébergement de l’entreprise. Cette liste constitue la première “variable”. 

Quelques exemples non exhaustifs qui peuvent être inclus ou exclus du calcul du tarif  (les anglo-saxons parlent des amenities) :

• accès Internet gratuit ou non. La plupart des hôtels à prix moyen et/ou économiques offrent un accès gratuit à Internet à tous les clients, beaucoup d’établissements proposent néanmoins une structure de l’offre à plusieurs niveaux selon la qualité du débit. Les hôtels haut de gamme, quant à eux, facturent traditionnellement l’accès, mais il est très fréquent que l’accès gratuit soit compris dans les programmes de fidélité ;
• petit-déjeuner. La comparaison des offres tarifaires peut être rendue très complexe en grande partie à cause du “petit-déjeuner” dont l’inclusion dans le tarif est à la discrétion de l’hôtelier ; 
• enregistrement anticipé et départ tardif, ou enregistrement 24h / 24 ; 
• parking et/ou voiturier ; 
• taxes (taxe de séjour, chargement, etc.) ;
• conditions de modification et d’annulation (jusqu’à 18 heures le jour de l’arrivée sans pénalité par exemple) ;
• réductions sur les restaurants, bars, minibars et service en chambre ; 
• accès au centres de fitness ;
• accès au centre d’affaires ;
• comptabilisation de la réservation dans le cadre du programme de fidélité ; 
• possibilité d’obtenir le meilleur tarif disponible si le tarif du jour est plus bas que celui négocié entre l’entreprise et l’hôtelier. 

La donnée marché, un décryptage expert  !

L’analyse de la donnée du marché de l’hôtellerie nécessite à la fois une collecte via des outils de Business Intelligence et d’autre part, un décryptage d’experts afin de pouvoir la rendre exploitable et la confronter aux besoins de l’entreprise. 

Chez CDS Groupe, nous avons développé Hotel Sentinel. Cet outil couvre, en standard, les 20 villes correspondant aux principales destinations de l’entreprise sur la base d’une chambre single B&B (bed & Breakfast, comprendre chambre avec petit déjeuner inclus) au tarif le plus flexible (modifications et annulation possibles sans frais jusqu’à quelques heures avant la réservation). L’outil est paramétrable selon la demande et le besoin du client pour répondre aux impératifs de sa politique voyage. Outil de veille global des tarifs hôteliers, Hotel Sentinel réalise quotidiennement des requêtes sur un large périmètre d’établissements et de destinations permettant ainsi la remontée chaque jour de quelques 100 000 tarifs.

Quid des “pièges” à éviter ou des pratiques à connaîtres ?

Bien que pensant maîtriser les fondamentaux d’une intégration réussie du HBT et du  programme hôtelier, le travel manager trouvera néanmoins sur sa route des “pièges” à éviter pour parvenir aux performances espérées… ! 

Ci-dessous, une liste de pratiques non exhaustives à connaître avant de se lancer.

• Certains acteurs, agences de voyages ou éditeurs de HBT, réalisent les RFP contre rémunération. Ils se positionnent alors sur une mission de conseil.
• Retenir un fournisseur qui réalise une prestation de service à coût 0 pour l’entreprise cliente revient à faire supporter le coût à l’hôtelier. Dans ce cas, il sera impossible de faire remonter dans l’outil les tarifs négociés car ces derniers seront inévitablement majorés. 
• Certains HBT et TMC facturent un coût additionnel de service à la transaction ou à la nuité. Celui-ci est soit imputé à l’entreprise cliente, soit à l’hôtelier. Cette pratique nuit gravement à la performance économique du programme hôtelier. Afin d’y remédier, il est conseillé d’inclure la gratuité de coûts de distribution dans le contrat avec le futur prestataire. 
• Des acteurs distributeurs peuvent facturer un coût supplémentaire à l’hôtelier pour le maintien de son établissement dans le programme hôtelier de l’entreprise cliente. Ces derniers peuvent aller jusqu’à 300 euros / an par établissement. 
• Il est nécessaire également d’imposer à votre prestataire qu’il s’engage contractuellement au respect d’un taux minimum d’application du programme hôtelier.
• Si l’entreprise utilise un SBT, il est important d’exiger de ce dernier que l’affichage se fasse sur la totalité des établissements du programme hôtelier et non uniquement sur une partie. Exemple : le SBT ne propose l’affichage que de 15 hôtels sur une destination donnée alors que le programme de l’entreprise en contient 30… Les 15 derniers ne seront jamais consultés par les voyageurs. Il est donc essentiel de faire coïncider strictement les règles d’affichage des outils avec le programme hôtelier et les règles de l’entreprise. 

Dernier point sur lequel porter votre vigilance, le respect du workflow de validation de l’entreprise par l’outil du prestataire retenu. En clair, il ne faut pas que ce dernier rende possible la réservation instantanée d’une chambre d’hôtel sans approbation préalable du manager du voyageur. Pourquoi ? imaginons que les conditions négociées avec les hôteliers soient restrictives… En cas de refus du manager, cela se traduit par une perte sèche pour l’entreprise.

Dernière étape,

je fais charger mon programme hôtel !

Il existe une grande disparité de pratiques entre les pays anglo-saxons et les pays latin concernant le chargement des établissements hôteliers sur les GDS. L’offre hôtelière disponible sur les GDS en France est par exemple de seulement 50% par rapport à l’offre existante sur le marché.

Le chargement GDS est par ailleurs très cher pour les hôteliers. Le coût peut varier entre 3 et 12$ par réservation. Il n’est alors pas rare de constater une pratique d’open booking  (réservation du voyageur en direct sur le site web de l’hôtelier ou via des canaux BtoC) institutionnalisée par l’entreprise elle-même afin de contourner ce type de frais et de bénéficier de la négociation opérée en direct avec l’établissement. N’utiliser que le GDS pour ces réservations hôtels n’est pas synonyme de performance pour l’entreprise cliente car le taux de fuite (leakage) sera élevé. 

Il est donc hautement recommandé d’utiliser un outil capable de recenser tous les tarifs négociés en direct. Le plus adapté en la matière est la CRS, Central Reservation System qui permet de distribuer sans coût le programme hôtelier de l’entreprise. C’est alors l’hôtelier qui a la responsabilité du chargement. La CRS alimente le HBT de son contenu. CDS Groupe dispose sa propre technologie en la matière. Deux niveaux de contrôle sont alors possibles : via une méthode d’audit et un robot qui va quotidiennement vérifier si les tarifs chargés remontent correctement et s’ils ne sont pas fermés à la vente ou, via l’interface client (le SBT ou le HBT) en contrôlant si le tarif  remonte bien lors des requêtes des voyageurs.