Saison 1 – Partie 2
Episode 3

Partie 2

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Négociation de gré-à-gré ou recours à l’appel d’offres ?

Afin de rationaliser le poste achat au sein de l’entreprise, les acheteurs conduisent des référencements fournisseurs. Les vertues sont multiples : accroître le pouvoir de négociation, diversifier les sources et donc limiter les risques ou permettre de gagner en temps lors des consultations et RFP. 

En matière hôtelière, la théorie est quelque peu malmenée par des particularismes propres à l’industrie des déplacements professionnels. 

    Le paiement centralisé, un arbitre naturel !

    Une fois cette première étape réussie, étape indispensable pour appréhender le secteur particulier de l’hôtellerie, il devient possible de mener un RFI en bonne et due forme. Seront consultées à minima les agences de voyages (TMC) et les Hotel Booking Tool (HBT). Il est également important d’y inclure le Groupe Accor, un des seuls groupes français capable de répondre de manière autonome à un RFI et/ou un RFP hôtelier.

    Cette procédure de recherche de l’information qualifiée selon le besoin de l’entreprise doit également permettre à l’acheteur de lever une partie du voile sur la distribution hôtelière. Cette dernière est unanimement considérée comme “opaque” et peu accessible. Il n’est pas aisé de connaître les acteurs disposant du plus large “stock” et encore moins, ceux en capacité d’offrir un véritable comparateur à l’exemple de ceux du BtoC. 

    Le RFI doit permettre de “disséquer” l’offre hôtelière BtoB des fournisseurs à destination des entreprises clientes. Les répondants doivent impérativement délivrer une information claire sur les trois niveaux suivants : l’existence d’un stock ou d’un panel hôtelier en adéquation avec le besoin exprimé, une transparence sur l’offre tarifaire du prestataire et enfin, les conditions d’accès à la disponibilité du stock proposé. L’acheteur insistera également sur la “remontée des tarifs négociés” (voir développements suivants) dans l’outil mis à disposition. C’est le point stratégique d’un programme hôtelier performant.

    Et dans le secteur public ?

    Un marché public est soumis à des principes fixés par la législation : liberté d’accès à la commande publique, égalité de traitement des candidats, transparence. L’acheteur doit se conformer à des procédures différentes en fonction de la valeur estimée de la commande et de la nature du marché (travaux, fourniture ou services).

    Les acheteurs peuvent recourir à une procédure négociée sans publicité, ni mise en concurrence dans plusieurs cas énumérés au sein du Code de commande publique. Retenons le critère de l’urgence ou celui du seuil de 40 000 euros HT en dessous duquel il est possible de passer par une procédure simplifiée de type gré-à-gré.

    En dehors ce ces cas limités, l’appel d’offres est obligatoire. Les marchés publics peuvent néanmoins avoir une durée de vie relativement longue. Une période initiale de trois ans peut être prolongée d’une année supplémentaire. Le temps de la consultation de l’appel d’offres, le marché peut être à nouveau prorogé d’un an ce qui porte la durée totale à cinq ans. Un fournisseur qui donne satisfaction et qui remporte à nouveau le marché peut conserver le client public jusqu’à 10 ans !

    Le RFP à l’épreuve de  l’hôtellerie d’affaires

    Hormis les points généraux applicables à tous les types d’appels d’offres, le RFP hôtelier est rendu complexe par des grilles de coûts à 0€ proposées par certains fournisseurs. Les comparaisons des différents acteurs en présence sont donc très difficiles à effectuer. 

     Pourquoi un coût à 0€ ?

    Certains proposent un service dénué de frais d’implémentation, d’édition, d’abonnement mensuel ou encore de coût à la transaction. Les grilles de notation dites classiques ne sont donc pas applicables. La partie financière des appels d’offres hôteliers est donc compliquée à mener alors qu’elle peut représenter entre 40 et 60% de la notation finale.

    Une checklist en 6 points !

    L’acheteur devra se montrer particulièrement vigilant et questionner attentivement les candidats sur les points suivants : 

    • le prestataire est-il en mesure de m’accompagner dans le sourcing hôtelier et si oui à quel coût et à quelle fréquence ?
    • le prestataire est-il capable de se positionner comme un véritable comparateur de l’offre BtoC et ce, durant toute la vie du contrat ? Cela suppose alors que le sourcing est mis en compétition de manière systématique avec les meilleurs tarifs distribués ;
    • le prestataire est-il interopérable avec les outils de l’écosystème des déplacements professionnels (Travel and Expense, workflow de validation, SBT, OBT, etc.) ?
    • mon entreprise souhaite-t-elle recourir à un fournisseur en standalone ou à un outil intégré sein de l’agence de voyages en place ? Autant le recours à une TMC est obligatoire pour l’émission de billets aériens, autant en matière hôtelière, elle n’est absolument pas indispensable dans le processus de réservation ;
    • le prestataire envisagé est-il mature sur le sujet des moyens de paiement appliqué aux déplacements professionnels (paiements centralisés, carte corporate, carte virtuelle, paiement sur place, etc.) ?
    • quels sont les indicateurs de performance (KPI) proposés par les fournisseurs candidats ? Quels sont ceux qui sont le plus autonomes et en mesure de faire remonter une donnée la plus juste et paritaire vis-à-vis de la distribution ? Sur ce dernier point, les prestataires non dépendants des agences sont jugés les plus fiables.